我們經常會說“團隊參與”，試圖用集體思考的方式達成團隊的共識。在這個過程中，我們卻經常因為過往的工作習慣，而使團隊思考落入陷阱之中，不僅沒有取得良好的成果，反而在效果上適得其反。實際上，團隊思考比個體思考要難的多，這不僅僅是因為有些伙伴擅長于一個人獨自思考，更是源于在團隊思考過程中，團隊成員缺乏必要的思考規則與工具，沒有體驗到團隊思考的有益之處。
1.追究對錯而不是解決問題；
情境分析：很多團隊在討論問題的時候，批評性的問題提出的很多，經常有人會在會議中提問：“誰做的？誰的責任？當時為什么這么做？……人們的關注點往往集中在事件的對錯上，而非盡可能的羅列當時的真實情境，通過“復盤”的方式，幫助參與者思考如何做的更好、有沒有更好的解決方式，以幫助團隊更好的成長。
處理方法：事先建立討論規則；不以對錯為討論的中心點，而是以檢討如何進行改善為核心；盡量多地提出有利于思考的問題，而不是質疑性的、批評性的問題；
2.“麥霸”的影響力；
情境分析：幾乎在每一個團隊會議中，都會活躍著一些“麥霸”，他們大聲表達自己的意見，并且試圖引人注意；還有一種說法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互應和，也會影響會議思考的整體走向；這兩種意見，往往容易成為會議的最終意見。在這個過程中，那些不太善于表達的伙伴，雖然也可能會有一些不同意見，但往往會非常容易的放棄思考，不再發表其它意見。一旦這種會議風格形成了習慣，團隊的整體思考會開始退化，多元化的聲音不再存在。
處理方法：利用結構化的方式進行討論；輪流發言或者充分利用便利貼讓每個人都有同等表達意見的機會與權利；使參與者面對白板闡述意見，而不是與他人的意見面對面，避免更多的爭辯；
3.團隊思考的結果不一定大于個體思考結果；
情境分析：有一個有意思的故事，當只有一個和尚、兩個和尚的時候，吃水都沒有問題，但第三個和尚出現以后，卻出現了沒水吃的情境。當團隊思考過程中，如果參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時候，會形成極端的意見爭論的情境，最終無法達成共識；蛘撸矔霈F一些參與者為了不想造成團隊內部的爭執，而默默地選取了“其它人認同的那部分意見”，從而并沒有表達出自己的想法，而這種結果卻是我們最擔心的，因為團隊思考的結果小于了個體思考的結果，除了少數人以外，大多數參與者們都會覺得浪費了時間。
處理方法：運用結構化的討論流程；建立某種假設，以幫助一些意見呈現出來；運用系統思考的方式，幫助大家脫離思考的惡性的循環模式；增加一些團隊的外部人員，帶來“鯰魚效應”；
4.團隊思考中的社會性偷懶現象
情境分析：經常會發現在小組討論的過程中，總是有一些人會游離在外面，當有機會與他們面對面討論的時候，會得到這樣的結論“少我一個人的意見，也無所謂……”。這種現象，并不是個例，往往也不是他們惡意的行為，而是因為小組討論過程中人數設置的不夠合理，當小組人數超過5人時，這種現象就會在多余的人中發生。所以，小組成員在6人以下，是比較合適的配置。
處理方法：劃小團隊人員配置；事先劃定每個參與者的角色與任務；輪流發言或者充分利用便利貼，讓每個人都有同等表達意見的機會與權利；規定發言的規則，以鼓勵大家積極發言，而不隨意打斷他人的發言。
5.情緒上的對立
情境分析：“我根本就沒聽他的意見，因為我本身就非常討厭那個發言的家伙”。在實際的會議中，這樣的牢騷會有很多，人們因為各種原因，或者擔心在現場產生更強烈的“情緒上的對立”，因而不愿意發表自己的真實意見。這時會議的主持者是否能夠覺察到場域的變化，引領大家進入深入的討論，就要看主持人的水平如何了。
處理方法：敏感覺察場域的變化；當發生對立時，必要的休息是很好的緩沖機會；運用意見矩陣，引導大家面對白板而不是面對面進行爭論。
6.管理者的智慧
情境分析：我們的管理者在主持會議的時候，雖然秉承著中立的、群策群力的原則，期待參與者說出有創意的意見，但由于經歷過較多的實踐，因此可能會習慣性的說出“答案”或“評價性的意見”，告訴參與者們應該這樣做，或者不應該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級、地位的差距，這樣的情況多次發生以后，參與者將不再會積極參與，而是會在會議上采取試探的方式，先探詢管理者的真實意思，再根據所獲得的結果表達意見，表面上看團隊討論非常和諧，但卻不再有創新性、多元化的想法產生。
處理方法：在討論前建立規則，管理者不在第一、二、三位發言；不說答案、不說評價性的結果，而是闡述自己思考的過程，激發大家的共同思考；利用便利貼，讓更多人的聲音為大家所聽到。
在團隊參與過程中，需要更好的激發團隊成員的創意，在這個過程中，需要避免落入團隊思考的陷阱，運用相對應的工具與方式，幫助團隊更好的思考。只有團隊體驗到團隊思考的喜悅，成員間才會建立起伙伴關系，產生真正的團隊精神。
——摘自網絡
