對待新入職場的95后，你還在用招聘、培訓、監管、留用這樣的老辦法嗎？
為了贏得人才之戰，從簽訂合同開始到離開公司，公司必須重新思考管理95后新一代年輕人的方式。
比如要把95后的協作文化融入職場，首先必須學習熟練使用社交網絡。
那么要適應他們新的工作方式，還必須做出哪些徹底改變？以下，Enjoy:
01
別招聘了：和他們建立關系
老的人力資源模式是使用單向的廣告招聘潛在員工，公司在當地的報紙上刊登分類廣告，或是在學校的招聘會上演講。
然而現在用傳統的廣告來吸引年輕人完全是在浪費時間和金錢。把花在這上面的錢一把火燒了也許還能吸引更多的關注。
了解網絡一代的公司會在網絡上吸引他們的注意力，創建網站和社區，使用像博客這樣的工具讓他們參與進來，為他們提供信息，或是制作多媒體資料，發布在網站上。
聰明的公司明白該如何寫職位責任、工作量、職業發展機會，如何準確地描述公司環境，以此來吸引潛在員工的興趣。
在網上招聘新員工是一種更聰明的手段。研究表明在線網站現在覆蓋了1.1億個職位，擁有2000萬份人才簡歷。
加拿大nGenera公司的聯合調研副總裁邁克·多弗說：
“沒人說臉書和領英這種社交網站會代替人力資源部門。但是，尤其是在剛開始招人的階段，任何不使用它們做招聘工具的公司會發現自己處于嚴重的劣勢。”
不主動找工作的候選人往往也是職場上最搶手的那類人，使用領英可以更容易找到他們。
用人單位可以根據關鍵字、地理位置、推薦書等關鍵字搜尋人才。
對紙質的簡歷來說，簡潔是關鍵。
但是在網上可以寫上很多細節，比如博客地址、客戶訂單、商務會面、個人興趣等。
候選人可以把推薦信都列出來。由于這些信息是公開的，所以更真實。
要是一個候選人沒有推薦信的話，這也能說明一些問題。
用人單位如果想要找到最優秀的人才，吸引他們為自己工作，就必須要將面試當成一種雙向的交流。
現在的年輕人調查潛在的雇主的時候，注重的是正直、公開、透明，希望公司能夠如實地描述職位。
他們去參加面試前，總是會在谷歌上查找面試官的資料，看看公司最近發布的新聞，然后準備一堆問題。
網絡一代希望公司的價值觀和企業文化與自己的價值觀和工作方式契合。
篩選員工的時候，你要先試用他們一段時間，讓他們和其他人合作，或是進行短期的培訓。
就像nGenera公司的邁克·多弗所說：“雇用多了自由職業者之后你就會感到全職聘用是件好事了。”
網絡一代從青少年時期就開始想將來為誰工作了，所以很早開始構建自己的名聲。
對公司來說，最重要的是要為人才們勾勒出一幅獨特的愿景。
記住，對新員工來說，錢通常來說不是最重要的，他們想要學習，結識有意思的人，做有意思的工作，對，還要工作得開心。
建議網絡一代拋棄老式的條條框框，不要羅列姓名、工作目標、資質、工作經驗、證明人等信息。
而是要在簡歷上展示你知道什么，在哪知道的，怎么知道的，你認識哪些人，他們知道些什么，我想認識哪些人，我想學些什么，我想創造些什么，哪些工具可以幫助我更有效率。
用人單位會發現這種簡歷比標準的簡歷更有啟發性，因此也更有用。
這種簡歷可以讓雇主想要和你溝通，而這很可能會建立長期的工作關系。
02
不要只培訓：讓他們參與進來
網絡一代是被網絡連接起來的。
在當今的數字經濟中，他們最理想角色就是像分子那樣，網絡連接起來的個體取代了公司里的舊等級制度，這是最適合組織的結構。
在公司機構里，這就意味著雇主要把每個員工都當作單獨的個體來看待。
雇用是一種雇主和雇員之間的關系，需要雙方共同的付出。
通常由雇主來發現每個員工的需要，在員工生活周期的每個階段里，讓參與和協作貫穿整個職業生涯。
參與是雙向的，大家公開交流，傳達每名員工和公司的需要。
雇主和雇員要對自己的承諾負責，“這對我有什么好處”“這對你有什么好處”，這兩個問題雙方都需要問清楚。
公司應該仔細檢查工作的風格、流程方式、工作時間和地點的限定因素、職業道路、職業發展機會有什么需要革新的地方，從而適應不同年齡層的員工的需要。
尤其是網絡一代的員工，如果公司能指點他們如何為公司的政策、策略、業績做出貢獻的話，他們會積極響應的。
埃森哲的人員業績管理合伙人彼得·奇斯說：“我們今年要招7萬名年輕的知識型人才，他們的加入是一份神秘的調料，可以釋放人員資本，改變業績。”
首先，請重新思考工作描述。
可以參考一下德勤前首席執行官·奎勵杰的頁面，他要求每個員工職位都有一個個性化的工作描述。
公司應該在安排頭幾個月的工作時發揮創意，隨機應變，讓新員工接觸到不同的領導、工作環境和工作內容。
要更加透明，讓新員工和更多的機構互動，這樣會降低人員的流失率，縮短磨合期，增強員工的參與度。
公司需要增強工作的學習性。
我們的調查顯示，網絡一代認為工作、學習、協作、娛樂應該是一回事——他們這種想法是對的。
所以與其送他們去培訓項目，不如讓他們多學習，充實自己的工作。
03
不要光監督：
創建下一代協作工作系統
百思買前首席執行官布拉德·安德森認為老式的監督乃至管理都過時了。
他說：“我們聘用的網絡一代知識淵博，消息靈通，對某些工具的使用比老員工還好。”
因此管理不是要監督他們，而是要給他們創造一個他們可以為之奮斗并取得成功的環境。
在一個小型會議上，兩名高級經理向安德森提了一些公司的新提議。
23歲的亞當·穆德勒熱情洋溢、滔滔不絕地講了一個改善公司媒體產品銷售的方法。
布拉德聚精會神地聽著，做著筆記。
這種交流打動了我。如果我是個新進員工，和首席執行官坐在一起的時候，我的雙腿肯定在發抖。
但是這個年輕人卻對他最大的老板吐露心聲。
我后來問安德森，為什么他身為首席執行官還愿意和這個職位比他低得多的新員工一起討論問題呢？
他說：“像他這樣的年輕人經常是這里的主角。他們與眾不同，擁有很獨特的見解。
公司的將來依靠的更多的是這樣的年輕人，而不是我。”
權力在發生轉移：“如果我現在不讓他抒發己見的話，他會告訴其他人，然后所有人都知道我不愿意聽取別人的意見。
他也可以不聽我這個首席執行官的意見，F在擁有權力的意思和以前不太一樣。”
“孩子們在科技的跑道上超越了成年人，在日常生活的很多方面也都超過了他們。”
1997年，成年人第一次承認，在數字科技、互動媒體以及協作這些很有革命性的事務上，年輕人才是權威人士。
他們進入職場的時候，這些年輕的員工們也還是數字技術方面的權威。
過去，老板才是公司里一切事物的權威、最高管理者，現在，這種等級制度從根本上受到了挑戰。
老板必須要承認，自己在怎么用維基百科、博客、社交網絡這些東西來協作方面還需要學習。
就像約翰·西利·布朗所說：“從某個方面來說，管理現代企業時，每個人都是某方面的權威，每個人也都有需要學習的地方。
我們得準備好向我們的下屬學習，反過來也是一樣的。”
調查顯示，54%的網絡一代都覺得自己精通科技，只有28%的人覺得老板的技術水平不錯。
很多公司還是把年輕的員工當學徒看，認為他們應該按時上班、保持安靜。
哈里森職業服務公司的一份報告表示70%以上的老員工對年輕人的能力不屑一顧。
如果沒人聽他們說什么，他們做出的貢獻得不到承認的話，他們就會覺得自己被看輕了，另謀出路。
越來越多的公司下放了決策權，用點對點的方式溝通，還接受了新的技術，員工和公司內外的人溝通更公開、更容易了。
這打破了傳統的等級制度，在公司里創建了一種新的精英體制，把內部團隊和各種各樣的外部網絡連在了一起。
這些孩子是用著這些工具長大的，有誰能比他們更適合帶你走向未來呢？
04
不僅要留住他們：
讓關系更進一步
在老的員工培養模式下，離職的員工就像叛徒一樣。但是領先的公司不這么看。
我聘用過31歲的丹尼斯·漢考克6次。他是個很有才的小伙子，和我合作快10年了，但并不是連續的10年。
在這期間，他離過5次職，一次是為了讀完研究生；一次是為了背包旅行；最近一次則是為了讀經濟學博士。
在這期間，他時而全職時而兼職地在我們公司工作，還經常在家工作。
這種關系聽起來很難維持，不太穩定，對吧？
你錯了。丹尼斯不會在一個重要項目進行到一半的時候就消失。
他總是和我們一起做能讓他發揮最大價值的項目，然后另外花時間在其他方面完善自己。
為了建立像大學一樣的校友網，公司應該把員工當作聯絡網里的個人來看待。
他們了解公司內部的情況，即使離開了公司也能給公司創造很多價值。
現在的員工可以通過社交網絡、實踐社團和其他的網絡2.0平臺和老員工交換資源、傳播信息。
這種方式對網絡一代來說是自然而然的事，他們喜歡這樣做。
如果公司不能提供給員工鍛煉新能力的機會，就應該支持員工離開的決定，這是建立“校友網絡”的關鍵。
要是公司能夠開誠布公地和員工談論他們的需要和未來的計劃，日后員工有了寶貴的新知識并對公司有了新的見解后，無論是做兼職還是全職，他們回到公司的可能性都會更大。
塞姆·塞特格魯在《哈佛商業評論》上寫道：
“重新雇用以前員工的成本是雇用一個新人的一半，第一個季度的效率也會提高40%，他們留在這個崗位上的時間也會更長。
研究顯示，《財富》500強公司平均每年能通過積極招聘老員工節省1200萬美元。”
當今市場競爭激烈，應該接受人員的流動，不要把它看成威脅，這樣做會帶來很多好處。
這樣會有機會收回對公司人力資本的初始投資，這是不可忽視的價值。
而想要留住員工，關鍵要創造出一種文化，讓年輕人可以在其中貢獻、成長、學習、娛樂。
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