刷屏的“CEO狂懟HRD”背后，暴露出企業5大管理難題
時間:2020-03-04 03:48:24 來源:本站
“沒有功勞也有苦勞”能不能作為個人價值判斷的標準？
2020新年伊始，在突如其來的新冠疫情之下，大小企業無一不卷入動蕩和不確定的環境之中。在相當長的一段時間里，
企業該如何“自救”成為熱點被社會大眾廣泛討論和研究。而時至今日，許多朋友都會問候一句：你的公司還好嗎？你復
工了嗎？言辭中凸顯了當下眾多企業的艱難處境。如何科學的管理和規劃，實現“復工復產”成為當下的重中之重。
而與此同時，壓力之下，因為站在不同的位置，老板和員工都很焦慮，但角度并不相同。幾天前，一個“云南某企業CEO
罵HRD的郵件”的貼子刷屏了。這個郵件的真實性尚未可知，倒是這封郵件字里行間描繪了某企業CEO收到HRD上報
《關于疫情下人工成本控制的報告》后的爆發的憤怒、不滿和指責的畫面存在許多槽點：
1、“沒有功勞也有苦勞”不能作為個人價值判斷的標準
2、在公司危難之際，CEO要的只是建設性意見
3、每個人都要深度思考企業怎么活下去
眾多網友都認為這位CEO頻繁在強調企業所有人要站在企業層面來看問題，這本身無可厚非，但需要指出的是，
并非所有人都具備這種能力。顯然HR或是視野過于局限并沒有給到CEO想要的方案。舉個例子來說，我們在完
成一個項目工作時，既要考慮到這個項目處于一個什么樣的重要程度，也要分析如何去解決具體的實施問題，而
最終的結果是恰到好處的完成目標任務。所以在一個企業里，大家各自扮演什么樣的角色，如何分工協作，怎樣
把不同崗位的人凝結起來形成合力，這是組織管理的大課題，也是值得不斷研究不斷實踐的現實問題。
在智聯CEO郭盛看來，他觀察到在新冠肺炎疫情發生以來，中小企業的表現直接影響到企業生存境況：準備得好
的企業和準備得不好的企業境遇相差非常大。而這取決于企業的危機管理意識。
但反過來看，面對突如其來的的危機沖擊，企業的應急措施沒有做好，更大的原因不在員工身上，而在管理人員
身上。最為重要的是，老板在帶頭節省人工成本的同時，要避免應激反應，避免讓員工一起背鍋。
在危機面前，企業生存是第一位，對員工而言：每個人都要深度思考企業怎么活下去并不是一句空話。
那么，“CEO狂懟HRD”，反映出了管理中哪些難題？ 在郵件中我們看到了許多存在待解決的問題，一方面是因為
準備不足，另一方面則是缺乏對應的核心能力。
細數管理者必備的5大思維能力
1、前瞻觀察能力
觀察當下，著眼未來，拒絕屁股決定腦袋。
古人常說：“凡事預則謀，不預則廢。”可見，預則能相機而動，不預則會手忙腳亂。此次疫情帶來的啟發：危機
管理將是企業經營的常態。企業管理工作同樣需要“預”，防患于未然。
危機管理體系構建。企業的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應“居安思危”，將危機的預防作為
日常工作的組成部分。任正非曾說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”
企業需要具備隨需應變的能力，對突發事件進行實時響應，從而可以突破舊有模式把握新的商機。正是因為華為
具備系統化的應對能力和方案，這才有了一次次成功的突圍而出。
郵件中CEO的各種指責成了眾人關注的焦點，他要求HR除了目前報告中給的建議外，再看看從生存的角度看看
能有什么可作為。但是全文都是激動更激動，看上去公司能不能力挽狂瀾取決于HR的報告，這顯然是情緒化了。
在危機管理當中，作為CEO，需要注意的有四點：
a. 慎謀能斷
b. 臨危不亂
c. 目標明確
d. 采用正確的指導方針
在處理問題時習慣性地沿用之前熟悉的方式進行思考，按固定的思維方式解決問題。比如疫情期間，為了最大限度
地控制成本，與員工溝通共度難關，努力探索在家遠程辦公的各種辦法。同時，企業可以抓住機會在組織內部培育
“企業——員工共同體”的文化理念，與員工共度難關。唯其如此，才有可能扭轉被動局面，甚至化危為機。
2、換位思考能力
做事情請站在對方的立場上思考問題。
常常發現某些領導要求下屬：“你們要換位思考，站到我的立場想問題，具有全局觀和經營頭腦。”而在現實中，各級
管理人員往往是“豎井思維”，做事情只著眼于自己部門內。口號喊得響亮，但實際操作上，換位思考在使用中具有方
向性，作為管理者，只能要求自己換位思考為下屬著想，而不能要求下級對領導換位思考。
所以在這封郵件中，CEO批評HRD沒有顧全大局。老板尋求的是“企業怎么活下去”的答案，而HR給了一個“雖然成本
要控制，但根據勞動法工資必須照發，可以考慮共享員工”的建議。于是，老板怒斥“收起你那一套官僚習氣吧！”，而
HRD，順勢辭職走人。出現這樣一副畫面。事實上，HR似乎也并未做錯什么。
3、積極主動能力
主動判斷當下形勢，在能力之內盡心盡力完成自己的職責。
稻盛和夫說：“除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經營訣竅。”
《高效人士的七個習慣》強調職場人要積極主動。積極主動就是說人怎樣對待你所處的客觀物質環境，完全是由你
自己的意識決定。你所處的環境是客觀的，但你怎樣對待環境的影響、即采取什么措施或態度回應是主觀的、是自
由的。你有什么樣的態度和意識，就有什么樣的實際行動。所以有人認為這是堅持了唯心主義。不應該被提倡，恰
恰相反，積極主動是一種必須堅持的一種思維模式。
HRD作為老板的左膀右臂，也是人力資源部的主管，是個重要的職能管理崗位。郵件中的HRD顯然沒有發揮他積極
主動的一面，沒有意識到當前的危機，還在以為“沒有功勞也有苦勞”仍能作為個人價值判斷的標準。對此，有幾點建議：
第一，顯然HRD沒有了解清楚公司的財務狀況，沒有調查就給出建議，需要了解公司的資金流在現有狀況下可以撐多久？
再在合法合規的情況下給老板幾個可行性建議；
第二，HRD搜集法律法規政策、同行是怎么處理當前問題的；
第三，時下員工的心聲是什么，給出作為HR專業的看法。
4、“第一性原理”思維
剖析事物的本質。第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質，
再從本質一層層往上走。
所以在這封言辭激烈的郵件中，CEO一再強調在公司危難之際，公司要的只是建設性意見。如果還是按照常規操作，機械
地執行職能，那么拿出來的也不是一份合格的解決方案。
5、結果導向思維
凡事從結果出發，養成以結果為導向的思維方式。
先說一個故事。二戰期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個
因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，
除非出現奇跡。軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自
跳傘檢測。從此，奇跡出現了，降落傘的合格率達到了百分之百。
由此看來，HR工作中要重視目標的結果導向。而CEO口中的官僚習氣根源于該HRD對自己的定位，脫離了企業的實際情況。
為什么郵件中的CEO如此激動、憤怒？他深知：每個人都應該深度思考企業怎么活下去。“皮之不存，毛將焉附”？作為一個
HRD，除了擁有豐富的專業知識，更應具備大格局觀和解決問題的能力，而不只是把自己當做一個執行者。雖然CEO確實
有發泄情緒的部分在，并且公司的存亡也不是一個HRD能決定的，但此時HRD更應從公司角度出發，提出能改善或有利于
公司現狀的方法方案，而不只是推一些最新政策，告訴老板我們現在只能如何如何。毫無結果導向思維。洋洋灑灑百頁PPT，
反被CEO批官僚習氣。
最后，無論你是領導還是下屬，都要明確：一個團隊的最重要的是相互理解。在危機巨大的時候，什么樣的企業能夠活下去？
那就是效率取勝的企業。經過2020年疫情危機這個分水嶺后，效率高，誰的行動快，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就
能突圍。眼下最重要的問題就是“活下去”，而如何“活下去”背后面臨的問題則是復雜的，從公司層面來說，例如止損和保存實力、
加強團隊凝聚力、為可預見的危機籌備應對措施等都是需要關注的重點。
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