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有人問我在一片迷茫之中誰最重要？領導人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進的方向，他也必須擁有明確的定力，在面對不確定性時讓人們保持穩定。
當然，更重要的是，他必須能夠超越危機，引領大家繼續前行，并取得成就。
做持續性勝利者
從我個人對組織的多年研究來看，我一直認為企業應該有三種類型。
1.暫時性勝利者
我們在討論暫時性勝利者的時候，你會發現它是一個機會主義者。
可是，人類歷史的發展過程告訴我們：“當你得到一個機會，意味著你有可能失去另外一個機會。”
所以，如果很多企業習慣于在工業時代尋求自己的力量、成長模式，不愿意放棄，就會發現做數字化轉型非常困難。
2.階段性勝利者
對于階段性勝利者，它會比暫時性勝利者成功得更長時間。
原因是什么？因為它的的確確能夠解決實際的問題。當你能夠真正切實地解決實際問題的時候，的確在相對長的一段時間內會成功。
3.持續性勝利者
但是，我們發現，那些特別優秀的企業實際上都是持續性的勝利者。
它們的共性，也就是大家現在常常說的那句話：“它們是長期主義者。”它們能夠不斷專注于價值的創造，從而能夠跨越危機。
上述三種組織不存在好壞之說，因為它們在不同階段都做出了自己的貢獻。但是，我們更希望企業擁有一條可持續的路，也就是成為持續性勝利者。
而企業如果想尋求一條可持續的路，責任就會落在企業最高領導人的身上，這也恰恰是作為企業最高領導人的CEO必須面對的根本性問題——怎么讓企業與環境互動，怎么讓企業能夠不陷入危機，怎么讓企業能夠走一條可持續成長的路。
有時候，我跟企業領導人交流，他們可能會說：“陳老師，我要把企業做到全行業第一，做到全球第一。”
從歷史看杰出CEO的共性
我們可以回顧一下，在每個變革時代，那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻？這樣，我們就知道，一個新的變革時代來臨時，CEO應該做出什么樣的管理貢獻。
首先是后二戰時代，代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻是什么？
他首創了經營權下放與財務控制權集中之間的平衡之道，大公司的管理必須是集中協調下的分散經營。他還深刻理解員工的需求，以立足于人性的管理哲學來激發員工。
在他的領導下，瀕臨破產的通用汽車3年內反敗為勝。他建立的企業原則，至今仍被公認是企業思考的典范。
其次是20世紀70年代初經濟低迷時代。這個時期，很多企業尋求多元化，通過多種業務的組合，形成更大的規模，以規模抵抗危機。
代表人物就是國際電話電報公司（ITT）CEO哈羅德·杰寧。他通過多元化并購，使這家公司在很短的時間內成為一家大型跨國公司。
但是，我們也很清楚，在他卸任后，隨著經濟發展的復蘇、新技術的出現，他的這種管理方式不奏效了，最終，公司被兼并。
再往下，就到了20世紀80年代至90年代初，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·韋爾奇。
這個時期，全球化和全球供應鏈格局形成，以日本制造為代表的物美價廉產品風靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業的經營績效成為關鍵。
在杰克·韋爾奇的領導下，通用電氣推行六西格瑪標準，確定核心業務單元戰略的計劃管理，進行多元化并購，實現精益管理模式。
最后，杰克·韋爾奇帶領通用電氣成為了全球市值最高的企業，他自己也被稱為全球第一CEO。
接著，我們來到了新技術革命階段，也就是20世紀90年代到21世紀初。這個時期最大的特點是，技術創新帶來的高生產力、巨大的股市價值，以及風險資本不斷擴張的浪潮。
典型的代表人物是微軟CEO比爾·蓋茨，他用創造性的商業模式，讓提供的技術產品，從服務于專業機構，轉變為服務于每個人，從而使每個人最終有機會在今天進入數字化的世界。
從那個時期來看，我們當時需要CEO擁有商業模式創新、生產力、速度和股東價值這四大特征，而比爾·蓋茨無疑最具這些特征。
最后，我們進入了21世紀。互聯網與數字技術的出現，帶來了智能革命、顛覆式創新等巨大變革，迭代與創新層出不窮。技術滲透到人們的生活之中，要求企業更加關注社會責任，讓世界變得更加美好。
這個時期，代表人物非常多，像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·佩奇、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等。
回顧歷史，我們會發現一個優秀的CEO一定是：
能夠深刻理解環境帶來的不確定性及其本質；
能夠引領組織建立應對不確定性的核心能力，并獲得生機；
能夠給組織成員以信心，帶領他們穿越危機，尋求到自己的價值；
能夠讓組織具有明確的使命和價值觀，能夠基于社會責任，擔當和面對環境的挑戰。
CEO跨越危機的四項工作
沿著這個思路，我們可以得到一個非常明確的概念：CEO帶領企業跨越危機，成為持續性勝利者，是基本的選擇。
如果CEO不能做這件事，就沒有勝任自己作為CEO的職責。如果CEO只是讓企業獲得規模增長，讓企業在行業中處于有利的位置，我認為你還沒有真正帶領企業跨越了危機。
所有想跨越危機的CEO，必須回到可持續性。而要帶領企業實現可持續性，CEO到底需要做什么？在我看來，他應該做四個方面的工作，這樣才能引領企業跨越危機，成為持續性勝利者。
1.堅持明確且專注的核心事業戰略
最近很長一段時間，很多人問我，自己該多元化，還是回到專業化？
對于這個問題，我一直回答得非常簡單：如果討論多元化和專業化的問題，我們就還停留在工業時代。而我們現在是數字時代，其基本狀態是生態化。
所以，任何一個企業都必須打開邊界，融入到生態之中。而要做到這一點，企業必須擁有一個更強的能力：核心的價值和不可替代性。
十幾年來，我一直跟大家講協同、共生，原因在于這是基本組織所處的狀態。在這個狀態中，怎么擁有跟大家互聯的能力？你必須有一個核心事業的戰略，必須有能力讓自己不可替代。
真正影響企業持續成功的，并不是企業具體的戰略目標，也不是發展戰略的精準性，其實更重要的是企業能夠聚焦在核心事業的價值成長中，聚焦在核心價值的實現中，聚焦在與客戶共處的場域中。
今天環境最大的特點是什么？是超越行業，所有行業都已不在原有行業的范疇之內。
當你超越行業后，能不能真正獲取核心的價值，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的價值做出來。如果你可以，你就能夠真正幫助企業成長，并且擁有自己的核心事業。
當你擁有了核心事業和核心價值的踐行力量，顧客就會選擇跟你在一起，這樣，你就基本上擁有了一個跨越危機的價值獲取能力。
2.持續符合顧客期望并創造顧客價值
今天我們遇到的最大難題是，必須真正能夠為客戶創新價值。這也是工業時代和數字時代的核心區別，工業時代是滿足顧客的需求，數字時代必須創新顧客的需求。
所以，我們說，能否帶領企業跟上顧客變化的步伐，能否圍繞顧客價值創造展開創新，能否創造新的顧客價值，是檢驗CEO是否優秀的一條分界線。
我也給EMBA學生上課，他們會驕傲地告訴你，自己擁有管理經驗，對行業的理解也非常深刻。
我常常開玩笑地說，你們已經老去了，因為你們的思考方法是從過去到現在，再到未來，這是一個不斷走向衰老的過程。而我們現在需要逆生長，從未來看現在，這樣才能不斷變得年輕，才能理解顧客的年輕化。
3.構建動態與開放的組織能力
我們看到很多企業在數字化轉型過程中推進艱難，原因在于組織內部有部門墻，外部有企業護城河，沒有辦法打開自己，真正協同更多的機會。
而那些領先企業最大的特征是什么？就是內部沒有部門墻，外部有更多的連接和協同。如果做不到這一點，你就沒辦法幫助企業跨越危機。
所以，對于企業CEO來說，必須具備一個很重要的能力，就是在企業的制度安排、流程改造、成長能力提升中，必須真正做到與環境和變化相適應。
如果他沒有這個能力，我相信他不太可能在今天獲得成功，因為只有真正打開組織內外部的邊界，幫助大家尋求協同共生的能力，他才能獲得信任，并建立更廣泛的商業空間和成長空間。
4.建立共生與向善的企業文化
以前我們常常說企業應該在商言商，但是今天我們恐怕不能這么說了，因為我們的商業體系正在對人們的生活、工作和日常行為產生巨大的影響。
當你擁有這些力量的時候，對你來講最重要的是，你是否愿意與社會共生、與行業共生、與每個人共生，你擁有的力量是否向善、利他，能夠幫助每個人成長。
我在《經營的本質》一書中說過，你的盈利必須擁有深度的人性關懷，如果沒有人性關懷的盈利，在今天就不太可能創造出真正有意義的價值。
所以，今天對組織來說，你的影響因素已從內部轉移到了外部，怎么能夠自我約束并尋求利他，對每個人、每個企業來說，都是一次哲學信仰的調整。
如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力，以及對社會美好生活的承諾，我們就沒有能力跟外部做互動和交互。而任何一個組織的力量，只有來源于跟外部的交流。
讓我們為自己負責
各位CEO，我希望大家能夠真正理解，一個能夠帶領企業跨越危機的CEO，最重要的是不要抱怨現實，也不要屈從于現實。
我一直喜歡一句話：我們不抱幻想，不去做更多的期待，但我們也絕不等待。所以，當我們真正要面對現實、跨越危機的時候，我相信最重要的還是讓我們為自己負責。
只要我們努力承擔自己的責任，就必然有能力帶領大家跨越危機。只要我們愿意承諾對社會的責任，我們必然擁有社會提供的機會。
在2022年到來之際，讓我們攜手尋求一種新的成長性，一起努力讓世界變得更加美好。
——轉載自管理智慧
